Service unter Druck – die Zukunft des Aftersales im Autohandel

Ein realistisches Szenario für die kommenden Jahre ist ein Umsatzrückgang im Aftersales vor allem aufgrund der Zunahme von Elektrofahrzeugen. Der Grund ist schlicht die geringere Wartungsintensität bei batteriebetriebenen PKW: kein Ölwechsel, weniger Verschleißteile, längere Inspektionsintervalle. Für viele Betriebe bedeutet das, dass bewährte Umsatzpfeiler im Servicegeschäft wegbrechen. Umso wichtiger ist es, frühzeitig neue Angebote zu entwickeln, die sich spezifisch auf die Anforderungen von E-Fahrzeugen beziehen.

Besonders die Batterie rückt dabei ins Zentrum, denn sie ist nicht nur das teuerste Bauteil, sondern auch der entscheidende Faktor für Wert und Alltagstauglichkeit eines E-Autos. Diagnosen zum Gesundheitszustand, Reparaturen einzelner Module oder softwaregestützte Optimierungen der Reichweite sind Leistungen, die Kunden zunehmend erwarten. Hinzu kommt der steigende Bedarf an Kompetenz im Bereich Hochvolttechnik und Fahrassistenzsysteme, die regelmäßige Kalibrierung und Updates erfordern. Für den Autohandel bedeutet das, sich frühzeitig zu spezialisieren und die notwendigen Qualifikationen aufzubauen.

Gleichzeitig eröffnen sich Chancen, das Serviceportfolio um mobile Leistungen oder Beratungsangebote zur Ladeinfrastruktur zu erweitern. Somit werden neue Geschäftsfelder sowie zusätzliche Ertragsquellen geschaffen. Zudem positionieren sich Händler dadurch als vertrauenswürdige Partner in einem Markt, der für viele Kunden nach wie vor erklärungsbedürftig ist.

Parallel dazu verschiebt sich der Fokus auf digitale Geschäftsmodelle. Remote-Diagnose, Over-the-Air-Updates und Predictive Maintenance sind zentrale Schlagworte, die den Service künftig von einer reaktiven hin zu einer proaktiven Kundenbeziehung führen. Der Händler wird also nicht erst involviert, wenn ein Problem akut und der Kunde bereits in der Werkstatt steht, sondern bevor es für den Kunden überhaupt sichtbar wird.

Für den Autohandel bedeutet das einen organisatorischen und technologischen Kraftakt: Die notwendigen Daten stammen aus unterschiedlichen Quellen – vom Fahrzeug selbst, aus CRM-Systemen, von Herstellerschnittstellen oder aus unterschiedlichen Apps. Der Mehrwert entsteht erst, wenn diese Informationen integriert und konsolidiert werden. Hier liegt noch erhebliches Potenzial, da viele Händlergruppen mit fragmentierten Systemlandschaften arbeiten.

Ein weiterer Hebel für mehr Profitabilität liegt im Margen-Management. Statt allein auf Festpreise und Wartungspakete zu setzen, können Händler und Werkstätten ihre Preise dynamischer gestalten – ähnlich wie es Airlines oder Hotels tun. Angebot und Nachfrage, Auslastung sowie Teilemargen dienen dabei als Steuerungsgrößen.

Damit lassen sich Auslastungsspitzen entzerren und Leerlaufzeiten füllen. Droht beispielsweise eine Auslastungslücke, können gezielte Kampagnen – etwa für Klimaservices oder Reifenwechsel – Kunden aktiv in die Werkstatt lenken. Digitale Kanäle wie Händler-Apps oder Herstellerplattformen ermöglichen es, solche Aktionen zeitnah zu kommunizieren. Damit wird Flexibilität zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber starren Preismodellen.

Ein guter Service lässt sich vor allem an der Kundenzufriedenheit ablesen. Doch wie kann diese gemessen werden? Traditionell wird die Zufriedenheit im Aftersales häufig über den Net Promoter Score (NPS) erfasst. Diese punktuelle Messung sagt jedoch wenig darüber aus, wie wertvoll ein Kunde über Jahre hinweg für das Autohaus ist. Hier kommt die Customer Lifetime Value (CLV) als Kennzahl ins Spiel.

Der CLV misst den Wert eines Kunden über die gesamte Dauer der Beziehung – inklusive aller Servicekontakte, Zusatzleistungen und Anschlussgeschäfte. Er zeigt nicht nur, welchen Umsatz ein Kunde tatsächlich generiert, sondern macht auch sichtbar, welche Opportunitätskosten bei einem Verlust entstehen. Während Hersteller diesen Wert längst in ihre strategische Planung einbeziehen, sind viele Werkstätten und Händlerbetriebe hier noch zurückhaltend. Der Übergang zu CLV-orientierten Steuerungsmodellen erfordert ein Umdenken in der Betriebsführung: weg von kurzfristigen Kennzahlen wie Teileumsatz oder Auslastung, hin zu einer langfristig stabilen Kundenbindung.

Mit der Transformation des Servicegeschäfts wandelt sich auch das Anforderungsprofil an die Mitarbeitenden. Der klassische, prozessgetriebene Serviceberater wird ergänzt durch neue Rollen wie etwa den „Kundenmanager Aftersales“, der stärker auf persönliche Betreuung und datenbasierte Beratung ausgerichtet ist. Hinzu kommt der Trend zu mobilen Services. Kunden erwarten zunehmend, dass einfache Wartungen oder Smart-Repair-Leistungen direkt bei ihnen zu Hause durchgeführt werden können.

Das bedeutet, dass neben technischem Wissen vor allem auch neue Kompetenzen im Umgang mit Kunden aufgebaut werden müssen. Denn es gilt, den gesamten Lebenszyklus der Kundenbeziehung im Blick zu behalten, von der Terminvereinbarung über digitale Interaktionen bis hin zur persönlichen Betreuung vor Ort. Dies erfordert ein höheres Maß an Kommunikationsfähigkeit sowie die Fähigkeit, Daten aus CRM-Systemen oder Telematikdiensten in konkrete Serviceangebote zu übersetzen. Gleichzeitig verschiebt sich der Schwerpunkt weg vom reinen Abarbeiten standardisierter Werkstattprozesse hin zu einer Kultur der Service-Exzellenz, bei der der Kunde in jeder Situation eine passgenaue, transparente und komfortable Lösung erhält.

Auch wenn es so scheint, dass die E-Mobilität das Aftersales-Geschäft vor Schwierigkeiten stellt, eröffnen sich dennoch durch innovative Serviceangebote, Digitalisierung und datenbasierte Steuerung neue Chancen. Für den Automobilhandel kommt es darauf an, die Transformation aktiv zu gestalten und den Ausbau von Kompetenzen im E-Fahrzeug-Service, bei der Integration digitaler Systeme aufzubauen und den gesamtem Kundenlebenszyklus in den Fokus zu rücken. So gelingt es neue Geschäftsmodelle zu erschließen und Kunden langfristig zu binden.