Radical Retail – Performance im Handelsmodell
Für mich bedeutet das jedoch keineswegs, dass sich Händler zurücklehnen können. Im Gegenteil: Dort, wo neue Vertriebsmodelle an Geschwindigkeit verlieren, beginnen die Hersteller umso intensiver, das bestehende Modell zu optimieren. Die strategische Frage lautet: Wie lassen sich die zentralen Effekte und Effizienzen des Agenturmodells in ein klassisches Händlernetz übertragen – ohne die formale Struktur zu verändern? Ein zentrales Thema ist die konsequente Analyse und Optimierung der Strukturkosten im Handel.
Hersteller wissen, dass in einem volatilen Marktumfeld jede vermeidbare Kostenlast zum Risiko wird – für beide Seiten. Deshalb sehen wir eine stärkere Einmischung in Fragen der Provisionen, der internen Organisationen und der Gestaltung von Abläufen innerhalb der Autohäuser. Der Trend geht klar in Richtung schlankerer Strukturen, effizienterer Teams und klar definierter Rollenprofile. Wer heute im Händlernetz erfolgreich sein will, muss nicht nur verkaufen, sondern auch operativ exzellent laufen.
Parallel dazu rückt ein Thema immer wieder in den Mittelpunkt: die Verantwortung für Ware. Die Frage, wer zukünftig das wirtschaftliche Risiko für Vorführ- und Lagerfahrzeuge trägt, wird aktuell in mehreren Herstellerorganisationen neu verhandelt. Denkbar ist, dass sich die Risikotragung in Zukunft anders verteilt – insbesondere weil die Hersteller erkannt haben, dass sie den Händlern in wirtschaftlich turbulenteren Zeiten stärker unter die Arme greifen müssen, um die Ergebnisse im Netz zu stabilisieren. Es ist ein Paradigmenwechsel: weniger formale Steuerung über ein Agenturmodell, dafür mehr operative Eingriffe in das bestehende System.
Gleichzeitig entsteht ein weiterer Hebel, der bislang häufig als Argument für Direct Sales oder das Agenturmodell genutzt wurde – der Umgang mit Daten. Die Integration von CRM-Prozessen über die gesamte Vertriebskette hinweg ist auch im klassischen Modell möglich. Es braucht kein Agenturvertrag, um Datenflüsse zu harmonisieren, Kundentransparenz zu erhöhen und die Customer Journey zu vereinheitlichen. Im Gegenteil: Viele Hersteller beginnen gerade erst, diese Potenziale im Händlermodell konsequent zu erschließen.
Ein weiterer Bereich, in dem ich eine klare Veränderung erkenne, ist das Pricing. Auch wenn es Herstellern im klassischen Modell nicht möglich ist, die Endpreise der Fahrzeuge verbindlich vorzugeben, so lässt sich die Bandbreite zwischen Listen- und Transaktionspreis dennoch erheblich reduzieren. Hersteller arbeiten zunehmend daran, das Pricing näher an realen Marktpreisen auszurichten – und damit mehr Transparenz zu schaffen. Für Kunden verbessert sich die Orientierung im Markt, für Händler sinkt der Druck auf taktische Rabattierung, und für Hersteller wird die Steuerung des Absatzes verlässlicher.
Für mich beschreibt „Radical Retail“ genau diese Entwicklung: keine Revolution im juristischen Vertragswerk, sondern eine grundlegende Effizienzreform innerhalb des bestehenden Systems. Die Hersteller ziehen sich nicht aus strategischen Ambitionen zurück – sie verändern lediglich die Werkzeuge. Statt eines radikalen Systemwechsels zielt die Branche zunehmend auf eine radikale Optimierung des bestehenden Modells.
Und genau deshalb ist es für Händler jetzt wichtiger denn je, sich nicht in falscher Sicherheit zu wiegen. Die nächsten Jahre werden nicht einfacher – aber sie bieten enorme Chancen für diejenigen, die bereit sind, sich neu aufzustellen, ihre Organisation weiterzuentwickeln und ihre eigene Rolle im Markt aktiv zu gestalten. Radical Retail bedeutet nicht Rückschritt. Es bedeutet Neuausrichtung – und zwar mit voller Geschwindigkeit.
