Implementierung eines kundenorientierten, zukünftigen Vertriebsmodells
Herausforderungen
Es wurde bereits eine neue Vertriebsstrategie entwickelt, aber kein Plan erarbeitet, diese über alle Unternehmensbereiche hinweg anzuwenden. Obwohl verschiedene Projekte an Teilen des strategischen Zielbildes arbeiteten, gab es noch keine integrierte Sicht auf den zukünftigen operativen Aufbau und dessen Zusammenarbeit.
Insgesamt war eine Lösung erforderlich, die Stakeholder, Betriebe und Initiativen aufeinander abstimmt, um die Grundlage für zukünftige Projektentscheidungen zu legen und die Vertriebsperformance zu steigern.
Unser Ansatz im Detail
Analyse des Status Quo und Definition der Annahmen
Wir analysierten vorhandene Zielbilder für die Vertriebsfunktionen (Prozesse, IT, Organisation, Governance, Steuerung), indem wir das mittlere und obere Management befragten und die verfügbaren Inhalte auf dem Reifegrad des operativen Aufbaus bewerteten. Wir haben Grenzen und Voraussetzungen für das Betriebsmodell definiert, einschließlich der Vision, der Grundannahmen und der Themen des Unternehmensschwerpunkts, wie beispielsweise Omnichannel-Management.
Ausarbeitung des Zielbildes für den Vertrieb
Zusammen mit den Stakeholdern identifizierten wir die Anforderungen für operative Kernthemen basierend auf Customer Journeys. In einem zweiten Schritt entwickelten wir Zielbilder für betriebliche Interaktionen, um herauszufinden, wie alles zusammenarbeiten wird. Dies beinhaltete Prozessabläufe, IT-Funktionen und IT-Architektur, Organisationsstruktur sowie Rollen und Verantwortlichkeiten, Zielsetzung und Steuerung, Budgetierungslogik zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen und Vertriebsniveaus (Markt, Region, Hauptsitz).
Entwicklung eines integrierten Betriebsmodell-Frameworks
Wir entwickelten ein Betriebsmodell-Framework, das alle betrieblichen Kernthemen wie Datenmanagement oder Preissteuerung uns Sonstiges abdeckt.
Definition des zukünftigen Kollaborationsmodells
Innerhalb des Frameworks haben wir ein Kollaborationsmodell für alle operativen Kernthemen zwischen allen Organisationsebenen (vom Hauptsitz bis zu Regionen und Märkten) definiert, also die wesentliche Governance-Struktur. Darüber hinaus identifizierten wir Schlüsselrollen und Verantwortlichkeiten sowie Lenkungselemente, die von Budgetierungsprozessen bis hin zu Gewinn-und-Verlust-Verantwortlichkeiten und mehr reichen.
Ergebnisse
200+
Stakeholder auf Geschäfts- und Betriebsmodell ausgerichtet
9
interagierende Frameworks für operationale Schwerpunktthemen (Daten, Preisgestaltung usw.)
1
integriertes unternehmensweites Geschäftsmodell für den Vertrieb entwickelt
