Kennen Sie die Fallstricke und machen Sie Ihren CRM-Rollout zum Erfolg - von der Planung bis zur nachhaltigen Umsetzung

von larissa spies

So hat der CRM-Rollout  Erfolg 

"Unsere Kunden wollen so behandelt werden, das war schon immer so". Kennen Sie das? Schicken Sie auch noch unpersönliche Massenmailings an Ihre Kunden oder stecken den Großteil Ihrer Ressourcen in die Akquise? Wir zeigen Ihnen die Tretminen, die sie auf dem Weg zu mehr Kundenzentrierung vermeiden sollten.

Mit der richtigen Planung klappt der CRM-Rollout

Gerade mal fünf Prozent erhöhte Kundenbindung bringen bereits eine allgemeine Gewinnsteigerung von durchschnittlich 50%, in manchen Industrien sogar von bis zu 95%. Konzentrieren wir uns also auf die Bindung der Kunden durch hervorragende Kundenbeziehungen. Sprich, der Kunde sollte an erster Stelle stehen und um dies ermöglichen zu können, schaffen CRM-Systeme die Voraussetzungen. Sie helfen intensivere Kundenbeziehungen aufzubauen, schnellere und fundiertere Entscheidungen zu treffen und sorgen somit insgesamt für einen effektiveren Vertrieb. 

CRM Strategien sind erfolgsentscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Jedoch stoßen Unternehmen häufig auf Hürden, wenn sie ein CRM-System neu einführen oder ein bestehendes System modernisieren wollen. In unserer zweiteiligen Insights-Serie zum CRM-Rollout möchten wir Ihnen zeigen, welche Stolpersteine Sie in den Phasen der Planung und Implementierung umgehen können, damit Ihr CRM-Rollout reibungslos verläuft.  

 

1. Welchen Umfang soll das System abdecken?

Als Teil der Unternehmensstrategie bildet die Kundeninteraktions-Strategie (Customer Experience Strategy) die Grundlage für das Kundenbeziehungsmanagement. Um Ableitungen für das Zielbild des CRM-Systems zu treffen, müssen Antworten darauf gefunden werden, wie Unternehmen zukünftig mit ihren Kunden interagieren wollen, sprich, es bedarf einer strategiebedingten Ableitung der idealtypischen Kunden Journeys. Daraus ergibt sich folglich auch, welche Systemfunktionalitäten Mehrwert für das Unternehmen und dessen Nutzer des CRM-Systems beinhalten.  

Kurz gesagt, sollten Sie folgende Fragen zu Beginn der Planung beantworten können: 

  • Wie stellt sich das Unternehmen seine Kundeninteraktionen in der Zukunft vor? Welche branchenspezifischen Trends sollten dabei beachtet werden? 
  • Welche Funktionalitäten muss der Endanwender ausführen können, um die strategischen Ziele der Kundeninteraktion zu erfüllen?  
  • Wie soll die Vertriebssteuerung im neuen System abgedeckt werden und wie kann der Erfolg gemessen werden? 

So wird einerseits sichergestellt, dass die Arbeitsweisen und -schritte der Endanwender berücksichtigt werden und andererseits, dass das CRM-System der Unternehmensstrategie folgt. 

 

2. Mit welchen KPIs wird der Erfolg der CRM-System-Implementierung gemessen?

Bei den Planungsprozessen werden zur Motivation und zum Performance-Antrieb der Mitarbeiter oftmals Balanced Scorecards an starre Unternehmensziele, wie die Anzahl der Rollouts in verschiedenen Märkten oder Geschäftsbereichen, gekoppelt. In der Regel lassen sich solche Ziele nicht mit den dynamischen Gegebenheiten eines Rollouts vereinbaren und folglich leidet die Qualität des Systems. Eine rein quantitative Betrachtung des Rollout-Erfolgs wird nicht zu einer nachhaltigen und wertstiftenden Nutzung des CRM-Systems führen.  

Ein kritischer Erfolgsfaktor ist daher die Vorabdefinition von KPIs: Diese dürfen nicht zu einer unrealistischen zeitlichen Planung der Rollouts führen, sondern sollen die Qualität des Systems und die erfolgreiche, nachhaltige Nutzung in den Fokus rücken. Oberste Norm ist ein Rollout, der im Betrieb eine nachhaltige und effiziente Nutzung des neuen Systems ermöglicht, um Kundenbeziehungen optimal pflegen zu können.  

Auf lange Sicht spielt die ROI Betrachtung natürlich auch bei kundenorientierten Projekten eine entscheidende Rolle. Den Fokus jedoch nur auf kurzfristigen Umsatz bzw. ROI zu legen, wird sich nicht mit einer kundenzentrierten Strategie vereinbaren lassen. Wir empfehlen stattdessen, mehr auf den langfristigen sowie qualitativen „Return“ zu setzen, um auf eine effiziente Systemnutzung und die Zufriedenheit des Endkunden zu zielen. Relevante Messgrößen dafür sind beispielsweise die System-Nutzungsrate, die Zufriedenheit der Endnutzer und auch die nachhaltige Kundenzufriedenheit (z.B. gemessen durch den NPS-Score). Die Kundenbeziehung kann gewissermaßen als Investitionsprojekt betrachtet werden und somit sollte das ultimative Ziel immer die volle Ausschöpfung des Kundenwertpotenzials sein. Dieses Ziel kann zudem auch quantitativ bestimmt werden (z.B. über rpc’s Kundenwertwürfel) und sollte Teil der Erfolgsmessung einer jeden CRM-System-Implementierung sein.   

Oftmals werden die KPIs jedoch nicht von den Projektteams festgelegt, sondern sind seit Jahren tief im gesamten Unternehmen verankert. Deswegen ist es besonders wichtig, die Definition der KPIs – nämlich hin zu qualitativeren KPIs und weg von starren quantitativen Vorgaben – auf Management-Ebene zu verankern. Es ist also eine Veränderung der Denkweise im Unternehmen nötig. Und je nach Unternehmensstrategie und -größe helfen verschiedene Change-Management-Maßnahmen, die neuen KPIs verständlich zu machen, diese gemeinsam auf Projektebene festzulegen und folglich erfolgreich im Unternehmen zu etablieren. 

 

3. Wie wird der CRM-Rollout gesteuert?

Für den Rollout sollte darauf geachtet werden, dass die Steuerung und gegebenenfalls bereits auch erste Projektmanagement-Tools vor dem Projektstart festgelegt werden. Ziel ist es, dass sowohl die Methodik des Vorgehens als auch die Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert und ein gemeinsames Verständnis aller Teammitglieder geschaffen wird. Grundsätzlich ist unsere Empfehlung ein agiler Ansatz, weil so beispielsweise für die Entwicklung und Implementierung des CRM-Systems kontinuierlich User- und Kundenfeedback einfließen kann. Abzugrenzen sind hier jedoch gewisse Bereiche der Software-Entwicklung in denen es sich teilweise auch empfiehlt, sich an der Wasserfallmethodik zu orientieren. Ein gutes Beispiel sind hierbei Integrationen in komplexe Systemlandschaften, die oftmals eine hohe Schnittstellenkoordination voraussetzen. Sollten die Anforderungen des Unternehmens und die Ziele bereits von vornherein feststehen, mag sich dieser auch als effizienter Ansatz herausstellen. 

Hürden treten allerdings unabhängig von der gewählten Rollout-Methodik auf. Da wir vermehrt Erfahrung in agilen Rollout Projekten gesammelt haben, möchten wir hier noch einige Fallstricke beleuchten, die einem erfolgreichen Rollout im agilen Vorgehen oft im Wege stehen: 

Ein fehlendes Rollenverständnis des Product Owners

Die Aufgabe des Product Owners in einem agilen SCRUM Projekt ist es, die Bedürfnisse und Anforderungen der eingebundenen Stakeholder zu eruieren und die Produktvision im Hinblick auf Zeit und Budget zu verantworten. Er arbeitet nicht an der Programmierung mit – dies gehört in den Aufgabenbereich des Development Teams. Wird dieses Rollenbild dem verantwortlichen Product Owner, dem Projektteam und den Stakeholdern nicht nähergebracht, kommt es zum Interessenkonflikt und folglich zum „Zerren“ am Product Owner.  

Ein fehlendes Methodikwissen und veraltete Hierarchiedenke 

Agile Spielregeln werden oft nicht eingehalten, da die Projektmethodik nicht bekannt ist. Dies sorgt für Ineffizienz und Frustration innerhalb des Projektteams. Hat das Management ein Bewusstsein für den kulturellen Wandel, sprich, eine Sensibilität für agiles Management, ist ein wichtiger Grundstein zum Einhalten der Spielregeln bereits gelegt. Sollten Führungskräfte wieder in ihre alten Hierarchiemuster fallen, indem sie beispielsweise top-down Anweisungen geben und die Umsetzungskontrolle an sich ziehen, kann der SCRUM Master als integraler Teil des Teams eingreifen, um ein „Zerren“ am Product Owner zu vermeiden. Auch andere Kollegen aus dem Management können die Ausreißer einfangen und sich zum Beispiel durch einen Agilen Coach unternehmensübergreifend Unterstützung holen.  

4. Welche Stakeholder sollten wann und wie integriert werden?

Zu viele Köche verderben den Brei – das gilt auch beim CRM Rollout. Ein gut ausbalanciertes Team aus allen relevanten Stakeholder-Gruppen ist essentiell, um sicherzustellen, dass neben der Unternehmensstrategie sowohl die Bedürfnisse der Kunden als auch die Arbeitsweisen der verschiedenen User für die Programmierung des neuen Systems berücksichtigt werden.  

Die Auswahl der Stakeholder sollte gut durchdacht sein. Es ist weniger sinnvoll, direkt von Anfang an alle denkbar möglichen Stakeholder in alle Aspekte der Implementierung und des Rollouts einzubeziehen. Vielmehr empfehlen wir zu Beginn des Projektes eine Analyse der Kundenbedürfnisse, sowie eine gezielte IST-Analyse innerhalb des End-User-Bereichs durchzuführen. Die IST-Analyse sollte in einem kleinen Rahmen mit jeweils einem Vertreter aus den relevanten Bereichen durchgeführt und im Anschluss durch einen iterativen Prozess fortlaufend nachgehalten und aktualisiert werden. Hier geht es darum, die Bedürfnisse und Arbeitsweisen zu verstehen.  

Zu diesem Zeitpunkt ist das gezielte Erwartungsmanagement der Stakeholder wichtig, um zu vermeiden, dass bereits diverse Erwartungen zu der Umsetzung von Funktionalitäten bestehen. Die spezifischen Anforderungen werden erst in einem weiteren Schritt formuliert und die Stakeholder sukzessive eingebunden. Das System entwickelt sich folglich evolutionär weiter, wenn kleine, schlagkräftige Use Cases bearbeitet werden. So sollte nach der Implementierung des Systems die gewünschte Usability vorliegen und damit einhergehend für Akzeptanz gegenüber dem neuen System sorgen. 

 

5. Wie wird das richtige System ausgewählt?

Auf die unterschiedlichsten CRM Strategien und Strukturen der Unternehmen haben sich auch verschiedene Hersteller eingestellt. Folglich haben wir eine immense Auswahl an CRM Systemen mit unterschiedlichen Funktionalitäten. Es gilt nun, das für das Unternehmen passendste System zu finden. Neben technischen Aspekten, wie Integrationsumfänge und Technologien (on-premise vs. Cloud), gibt es zahlreiche fachliche Aspekte, die zu beachten sind. Ein grundlegender Entscheidungsfaktor sollten unbedingt die Strukturen des Unternehmens sein, wie zum Beispiel die Vertriebsstrukturen im Groß- und Einzelhandel oder die Ausrichtung auf B2C oder B2B. Somit ist neben der Unternehmensgröße und User-Anzahl ebenfalls entscheidend, dass sich die vom Unternehmen gewählte Architekturhierarchie innerhalb des ausgewählten Systems auch abbilden lässt. Wird das nicht beachtet, führt dies zu zusätzlichen Workarounds und erhöhtem Aufwand im Set-up des Systems. Durch Erfahrungen mit diversen Systemanbietern und verschiedenen Bewertungsaspekten konnten wir bereits einige Vergleiche und Bewertungslogiken aufsetzen, die unseren Kunden die Entscheidung für ein passendes CRM System erleichtern.  

 

Abb. 1: Beispiel einer Auswahl-Matrix für ein CRM System; Quelle: rpc

selection matrix for a CRM system

Aber egal wie Sie sich entscheiden, vermeiden Sie es einen der größten Fehler bei der Implementierung eines neuen CRM Systems bereits zu Beginn zu begehen: Anstatt bestehende Prozesse grundsätzlich zu hinterfragen, wird häufig die alte Systemwelt in ein neues System übertragen und mit ein paar neuen Funktionalitäten angereichert. Ein Durchbruch im Kundenbeziehungsmanagement wird dadurch sicher nicht erreicht. Wir raten dazu, die Standardprozesse des neuen Systems darauf zu bewerten, welche der Prozesse und Funktionalitäten für das Unternehmen auch wirklich Sinn machen. Die führenden CRM-System-Anbieter haben umfangreiche Erfahrung in der Standardisierung gesammelt und bieten oftmals eine hinreichende Basis zur effizienten Prozessdefinition bei zeitgleicher Berücksichtigung von Trends und State-of-the-Art Lösungen. Versuchen Sie daher einen guten Kompromiss zu finden zwischen einem CRM-System, das sich an Ihre Prozesse anpassen lässt und einem, das Ihnen zu innovativeren Prozessen verhilft. 

Wir stehen Ihnen gerne für vertiefende Einblicke in unsere Erfahrungen zur Verfügung. Auf welche Aspekte Sie in der weiteren Vorbereitung und Implementierung noch achten sollten, erfahren Sie in unserem zweiten Teil von „Know the pitfalls and make your CRM Rollout a success – from planning to sustainable implementation“ 

 

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Michael Erz ist Partner bei rpc - The Retail Performance Company und leitet den Bereich Consulting.
Michael Erz
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Michael Erz, der den Consulting-Bereich von  rpc leitet, ist seit 2013 maßgeblich am Auf- und Ausbau unserer Beratungs- und Business-Technologie-Dienstleistungen beteiligt. Sein breites Kompetenzspektrum reicht von der Unterstützung der Vertriebsstrategie bis hin zur Konzeption und Optimierung von Geschäftsmodellen.
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