Den Fokus neu ausrichten

Interview von Jan Schemuth und Michael Bader 
veröffentlicht via Bankmagazin
  

Mehr als 70 Prozent aller Kundeninteraktionen im Banking finden heute mobil statt. Hinzu kommt, dass das europäische Filialnetz seit dem Jahr 2008 um über 40 Prozent geschrumpft ist und das deutsche um 8,4 Prozent auf rund 18.000 Standorte. Und trotzdem arbeiten viele Kreditinstitute noch immer auf Basis eines Vertriebsmodells, in dem der Filialbesuch der Normalfall war, Beratung überwiegend reaktiv stattfand und Kundendaten kaum zur aktiven Steuerung genutzt wurden. Nun gilt es, digitale und physische Stärken intelligent miteinander zu verbinden. Dabei geht es grundlegend um ein neues Operating Model für den Vertrieb, in dem Filialen, Berater und Kundendaten als integriertes System wirken. Nur wer Kundenbeziehungen nicht mehr verwaltet, sondern gezielt entwickelt, wird künftig wirtschaftlich erfolgreich sein. Die Diskussion über die Zukunft von Banken wird häufig auf die Frage nach der Anzahl der Standorte reduziert. Doch ein dichtes Filialnetz allein ist kein Ausdruck für Wachstum oder hohe Kundenzufriedenheit. Allein durch den starken Filialabbau sowie durch den Aufstieg reiner Digital- und Neobanken wird deutlich, dass den Geschäftsstellen eine andere Rolle als bisher zukommen muss. Mittlerweile wird fast jedes zweite deutsche Girokonto bei einer Neo- oder Direktbank eröffnet. Der überwiegende Teil der Kundeninteraktionen findet heutzutage mobil statt. Dass Filialen nicht mehr isolierte Standorte sind, sondern ein integraler Teil einer gesteuerten Omnichannel Journey, wird dadurch umso wichtiger. Ziel ist es, die Filiale als einen Beratungs- und Erlebnisraum zu etablieren, denn Kunden erwarten hybride Konzepte: digitale Self-Service-Optionen kombiniert mit persönlicher Beratung. Aktuell existieren digitale Kanäle, Hotlines und Filialen häufig nebeneinander, statt funktional miteinander verzahnt zu sein. Für Kundinnen und Kunden entstehen damit Medienbrüche, während für die Bank Aktivierungspotenzial verloren geht. Hinzu kommt, dass in vielen Filialen klare Standards für Routing, Beratung und Performance-Steuerung fehlen. Der Beitrag der Filiale zum Kundenwert bleibt intransparent und potenzialstarke Kunden werden nicht konsequent priorisiert. Zudem versuchen viele Filialen weiterhin, alle Kundensegmente und Anliegen gleichermaßen zu bedienen. 

Zukunftsfähige Filialen sind keine Allzweck-Anlaufstellen, vielmehr führt diese Unschärfe zu Ineffizienz und Frustration sowohl auf Kunden- als auch auf Mitarbeiterseite. Einfache Services und Standardtransaktionen sollten ins Digitale verlagert werden, wo Geschwindigkeit und Verfügbarkeit den Maßstab setzen. Die Filiale hingegen gewinnt dort an Bedeutung, wo Vertrauen, Komplexität und Entscheidungsqualität eine große Rolle spielen. Dies ist insbesondere bei Beratung, Aktivierung und Vertragsabschlüssen bei höherwertigen Produkten der Fall, und damit genau in den Bereichen, die sich digital nur schwer replizieren lassen. 
Das sogenannte phygitale Konzept verbindet digitale Signale mit persönlicher Interaktion. Beratung wird nicht mehr zufällig, sondern gezielt ausgelöst und vorbereitet. Kundendaten dienen dazu, Termine zu priorisieren und Gespräche relevanter zu gestalten. Der Erfolg der Filiale misst sich damit nicht mehr an Präsenz oder Frequenz, sondern an Aktivierungsquoten, Abschlussqualität und Kundenzufriedenheit. Damit diese neue Rolle der Filiale wirksam werden kann, braucht es mehr als ein verändertes Selbstverständnis. Es braucht eine Organisation, die diese Logik strukturell trägt. Hier setzt das Konzept des sogenannten Rightsizings an. Es wird häufig mit einem pauschalen Kostenabbau gleichgesetzt. Doch tatsächlich geht es um etwas Grundsätzlicheres, nämlich darum, das Organisationsdesign und die Vertriebseffizienz so zu gestalten, dass Beratungskapazitäten gezielt an realen Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Dazu zählt die Vereinfachung von Prozessen und die Reduktion von Varianten, um Standardisierung als einen zentralen Hebel für mehr Effizienz und Qualität zu nutzen. Denn ein gutes Kundenerlebnis ist kein reines Front end-Thema, sondern auch das Ergebnis klarer Strukturen und Verantwortlichkeiten. Zudem ermöglicht erst ein konsistentes Organisationsdesign Skalierbarkeit im Kundenerlebnis, da Best Practices bankenweit ausgerollt werden können. Gleichzeitig werden dafür auch die Voraussetzungen geschaffen, um neue Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) wirksam einzusetzen und zu skalieren. Denn gerade Technologie entfaltet ihren Nutzen nicht isoliert, sondern nur im passenden Operating Model. Marktbeispiele zeigen, dass eine geringe Filialdichte nicht zwangsläufig zu geringerem Wachstum führt, sofern die Filialen klar positioniert und in eine Omnichannel-Journey integriert sind. Institute mit wenigen, gut ausgerichteten Standorten erzielen teilweise sogar eine höhere Produktivität pro Filiale als flächendeckende Netze. Auch internationale Vergleiche zeigen, dass Banken mit klarem Omnichannel-Modell und fokussierten Strukturen schneller auf verändertes Kundenverhalten reagieren können und damit resilienter sind. All diese Beispiele eint, dass sie konsequent digitale Skalierung mit gezielten persönlichen Touchpoints verbinden. 
  

Beim Stichwort Effizienz kommt KI ins Spiel. Ein großer Teil der heutigen Arbeitszeit in Geldhäusern ist grundsätzlich automatisierbar oder durch KI sinnvoll unterstützbar. Vor allem bei administrativen und repetitiven Aufgaben sowie in der Vorbereitung von Kundengesprächen oder bei der Priorisierung von Kunden und Beratungsanlässen ist KI enorm hilfreich. So können sich Berater wieder mehr auf wertstiftende Interaktionen fokussieren. Hinzu kommt, dass mit wachsender Kunden-, Produkt- und Kanalvielfalt eine manuelle Steuerung nicht mehr skalierbar ist. Vor allem die Effizienz und Qualität von Beratungsgesprächen können durch den Einsatz von KI enorm gesteigert werden. Bereits bei der Vorbereitung darauf werden relevante Kundendaten, Nutzungsmuster und potenzielle Beratungsanlässe strukturiert und bereitgestellt. Aus diesen Daten lassen sich dann Empfehlungen ableiten, die auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Dadurch wird die Beratungszeit deutlich gezielter genutzt und Gespräche sind nicht mehr nur produkt-, sondern auch anlassgetrieben. Das schlägt sich auch in den Abschlussquoten nieder, da Kunden primär an Leistungen interessiert sind, die zu ihren Bedürfnissen passen und zum richtigen Zeitpunkt angeboten werden. Damit KI akzeptiert und wirksam wird, muss sie transparent und regulatorisch sauber in alle Prozesse eingebettet sein. Ziel sollte es sein, dass KI als Entscheidungsunterstützung wahrgenommen wird, nicht als automatisiertes Tool, das selbstständig Entscheidungen

fällt. Die Verantwortung muss weiterhin beim Berater liegen. Dafür sind klare Governance-Strukturen von Bedeutung, die Einsatz, Verantwortung und Kontrolle von KI von Beginn an definieren. Gerade bei komplexen oder sensiblen finanziellen Themen ist menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar. Für Berater bedeutet das eine weitere Professionalisierung ihrer Rolle. Ihr Arbeitsfokus verschiebt sich von administrativen Tätigkeiten hin zu Beratung, Beziehungsaufbau und Problemlösung. Gleichzeitig wird der Arbeitsalltag stärker daten- und analysegetrieben. Die Anforderungen an Fachlichkeit, Urteilsfähigkeit und die Fähigkeit, Empfehlungen einzuordnen und transparent zu erklären, steigen. Der größte Kompetenzmangel liegt aktuell in der souveränen hybriden Beratung. Da die meisten Kontakte digital initiiert werden, sind Kundendaten in der Regel in ausreichender Form vorhanden. Doch deren Interpretation und Nutzung stellt Berater vor Herausforderungen. Dadurch bleiben Individualisierung und Priorisierung im Alltag wirkungslos. In einem solchen Umfeld sind ein umfassendes Coaching und die Befähigung der Mitarbeitenden entscheidend, damit neue Arbeitsweisen erlernt und in den Alltag übertragen werden können. Ohne eine kontinuierliche Begleitung und Weiterbildung bleiben neue Fähigkeiten allzu oft theoretisch und werden nicht nachhaltig angewendet. Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie tragen die Verantwortung, klare Zielbilder und Fähigkeitsprofile für die Beratung der Zukunft zu definieren. Denn ohne ein gemeinsames Verständnis bleibt die Kompetenzentwicklung weitestgehend beliebig. Führung bedeutet auch, mit gutem Beispiel voranzugehen, neue Arbeitsweisen vorzuleben und Coaching- und Lernroutinen im Alltag zu verankern. 
Durch all diese Entwicklungen verändert sich das Selbstverständnis des Beraters grundlegend: vom Produktverkäufer zum Beziehungs- und Lösungsmanager, der Kunden langfristig begleitet. Der Fokus verschiebt sich dabei vom einzelnen Vertragsabschluss hin zu einer nachhaltigen Kundenbeziehung, die dank fundierter Datenbasis bewusster und individueller gestaltet werden kann. Viele Banken steuern ihren Vertrieb noch immer primär über Neukundenkennzahlen, obwohl der größte Teil des nachhaltigen Wachstums aus dem Bestand entsteht. Das ist vor allem historisch bedingt: Leistungskennzahlen, Kampagnenlogiken und Organisationsstrukturen sind auf Akquise ausgerichtet, nicht auf systematische Kundenentwicklung.
Doch das klassische Hausbankprinzip löst sich allmählich auf: Kunden kombinieren heute selbstverständlich Angebote verschiedener Anbieter, etwa im Wertpapierhandel, im Zahlungsverkehr oder bei Kontomodellen. Trotz bestehender Kundenbeziehungen verteilt sich die Wertschöpfung auf unterschiedliche Institute und Anbieter, denn inaktive oder nur mäßig aktive Kunden werden selten gezielt reaktiviert. Grundlage für eine solche Bestands(re)aktivierung ist eine integrierte Datenbasis. Nur wenn Transaktions-, Interaktions- und Nutzungsdaten kanalübergreifend verfügbar sind, lassen sich Potenziale frühzeitig erkennen und Kunden sinnvoll priorisieren. Doch auch hier ist Vorsicht geboten: Für Kunden ist es besonders wichtig, dass bei einer konsequenten Nutzung ihrer Daten zu jeder Zeit ein klarer Mehrwert für sie erkennbar ist. Sie akzeptieren regelmäßige Ansprachen nur dann, wenn Anlass und Nutzen nachvollziehbar sind. Konkret erreicht man die Bestandsaktivierung über wenige, aber wirkungsvolle Hebel: lebensereignisbasierte Beratung, strukturiertes Anlassmanagement im Alltag, kundenwertbasierte Priorisierung der Beratungskapazität und die konsequente Verbindung digitaler Signale mit persönlicher Beratung mittels Omnichannel-Routing. So werden aus bestehenden Beziehungen systematisch Abschlüsse und Bindung erzielt. Rückt der Bestand in den Mittelpunkt, verändert sich auch die Vertriebssteuerung. Nicht mehr Volumen oder Neukundenzahlen, sondern der langfristige Beitrag zum Kundenwert rückt in den Fokus. Marketing, Vertrieb und Service wachsen noch enger zusammen. Filialen und Berater werden nach ihrer Wirksamkeit im Bestand bewertet.
  

Die Zukunft des Bankings entscheidet sich nicht mit der nächsten Funktion in einer App, sondern mit der Architektur des gesamten Geschäftsmodells. Entscheidend ist, ob es Banken gelingt, Filialen, Berater und Kundendaten zu einem integrierten, lernenden Vertriebssystem zu verbinden. Nur wer sein Operating Model modernisiert, kann das Fundament für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit legen. KI wird dabei zum zentralen Produktivitäts- und Steuerungshebel. Gleichzeitig entscheidet die gezielte Befähigung der Berater darüber, ob Technologie tatsächlich zu besserer Beratung führt oder nur zu mehr Komplexität. Und erst ein konsequent phygital ausgerichtetes Filialmodell macht aus digitalen Signalen persönliche Wirkung.